Games for Change – Wie Spiele bei Veränderungen helfen können!

Prof. Dr-Ing. Martin R. Wolf

Prof. Dr-Ing. Martin R. Wolf

Veränderung beginnt mit Change Management.

Veränderungen prägen den unternehmerischen Alltag. Es liegt in der Natur des unternehmerischen Handelns, dass auch standardisierte Prozesse stetig angepasst, verbessert und erneuert werden müssen. Dementsprechend gibt es eine Vielzahl von Auslösern, z.B. Kauf einer neuen Software, Personalengpässe oder ein neuer Standort, die dazu führen, dass neue Prozesse entwickelt und eingeführt werden müssen. Umso erstaunlicher ist es, dass derartige Veränderungen häufig intuitiv aus dem Bauch heraus vorgenommen werden, ohne dass dabei bewährte Methoden angewendet werden. In vielen Fällen ist dieses intuitive Vorgehen zwar durchaus erfolgreich – oder besser gesagt: nicht ganz erfolglos. Sobald Veränderungen jedoch eine größere Anzahl von Personen betreffen, stoßen diese intuitive Vorgehen an ihre Grenzen. Neben dem klassischen Projektmanagement wird deshalb Change Management erforderlich, womit die negativen Auswirkungen von Veränderungen auf das Personal minimiert werden [1, 2].

Ein neuer Ansatz: Competence Developing Games bei Veränderungsprozessen

Ein vergleichsweise neuer Ansatz, der in der Praxis zunehmend Verbreitung findet, ist der Einsatz von Competence Developing Games bei Veränderungsprozessen.

Grundsätzlich sind Competence Developing Games (CDG) Spiele, deren wesentlicher Zweck darin besteht, Wissen zu vermitteln und individuelle oder soziale Kompetenzen weiterzuentwickeln. Dabei können CDG sowohl in beruflichen als auch in privaten Situationen eingesetzt werden und es ist unerheblich, ob die Kompetenzen, die weiterentwickelt werden sollen, eher fachlich („Hard skills“) oder eher personenbezogen („Soft skills“) sind. Da es sich bei CDG aber um Spiele handelt, die – wie üblicherweise bei allen Spielen – den Spielern Spaß machen zu spielen, kann die Motivation, sich mit dem Spiel auseinanderzusetzen, in die Lernsituation übertragen werden [3].

Im Bereich von Change Management können CDG besonders effektiv eingesetzt werden, was sich gut anhand des Comparative Transformation Models [4] erläutern lässt:

Wichtig: Alle vier Dimensionen der Digitalisierung sind relevant. Wenn auch nur eine Dimension nicht ausreichend beachtet wird, besteht das Risiko, dass die Digitalisierung scheitert. Alle vier Dimensionen der Digitalisierung beeinflussen sich wechselseitig. Je nach Auswahl des Webkonferenz-Systems entstehen andere Datenschutzherausforderung oder ändert sich die Art der Wertschöpfung.

Transformation der Organisation

Organisatorische Veränderungen – egal ob Umstrukturierungen, neue IT-Systeme oder Standortverlagerungen – wirken immer auf jede einzelne beteiligte Person der betroffenen Organisation, weil die einzelnen Individuen die atomaren Bestandteile einer jeden Organisation sind. Wenn sich nun die einzelnen Personen verändern, heißt das, dass sie ein neues, anderes Verhalten erlernen. Die Gesamtheit des Lernens dieses neuen Verhaltens aller betroffenen Personen kann also als die Transformation der Organisation von der aktuellen Situation hin zur Zielsituation genannt werden (siehe Abb. 1, „Transformation A“). Der Aufwand, der erbracht werden muss, um eine Organisation in eine Zielsituation zu transformieren, besteht demnach in erster Linie aus dem Aufwand, den alle betroffenen Personen betreiben müssen, um das entsprechende Verhalten in der Zielsituation zu erlernen. Dabei ist es unerheblich auf welchem Weg dieses Verhalten erlernt wird, allerdings wird häufig davon ausgegangen, dass eine klassische Schulung eine effiziente Lernmethode ist, was in Abbildung 1 dem Transformationsweg A entspricht.

 

Ein alternativer Transformationsweg B kann unter Einbeziehung von CDG verlaufen. Dieser Weg verläuft dann allerdings nicht mehr in einem, sondern in drei Schritten: Zunächst muss die tatsächliche Situation der realen Welt in eine vergleichbare Situation in der Welt eines CDG übertragen werden (Schritt B1). Es muss also eine Spielszenario gefunden werden, das auf der einen Seite auch für „ungeübte“ Spieler verständlich ist und nicht „peinlich“ sein darf. Auf der anderen Seite darf das Spielszenario auch für Vielspieler nicht langweilig sein. 

 

Im zweiten Transformationsschritt (B2) wird nun die eigentliche Transformation, also das Lernen des neuen Verhaltens, durchgeführt. Dieser Schritt ist vergleichbar mit einer konventionellen Transformation in der realen Welt, mit dem Unterschied, dass das Lernen in einer optimierten, vereinfachten und viel motivierenderen Umgebung der Spielwelt stattfindet. Der große Vorteil dabei ist, dass der Aufwand für die Durchführung der Lernaktivität deutlich reduziert werden kann, da sowohl störende Einflüsse auf die Lernsituation vermieden als auch motivierende Einflüsse gezielt verstärkt werden können. Manchmal ist es notwendig bzw. nicht sinnvoll, dass der gesamte Transformationsweg A in die Spielewelt übertragen wird, wenn sich zum Beispiel ein CDG nur für Teile der Transformation A eignen oder sich Teile des realen Szenarios nicht oder nur sehr schwer in eine Spielewelt übertragen lassen. In diesen Fällen bildet der Transformationsschritt B2 nur Teile der Transformation A ab, so dass der verbleibende Weg über konventionelle Maßnahmen bestritten wird.

 

Im dritten Schritt (B3) müssen die im CDG neu erworbenen Kompetenzen auf die Situation in der realen Welt übertragen werden. Hierbei spielt es natürlich eine entscheidende Rolle, ob und in welchem Maße Ähnlichkeiten zwischen der realen Welt und der Spielewelt vorliegen, und wie nah die gewonnenen Erkenntnisse an realistischen Sachverhalten liegen. Wenn im CDG zum Beispiel ein konkretes Verhalten trainiert wurde, welches eins zu eins in der Praxis zum Einsatz kommen kann, so ist kaum ein kognitiver Aufwand für die Übertragung in die reale Welt notwendig.

Nun stellt sich die Frage, ob der Transformationsweg B – obwohl er drei Schritte umfasst – effizienter sein kann als Transformationsweg A. Die Antwort ist eindeutig „ja“, was auf folgende Gründe zurückgeführt werden kann [5]:

  • Die Kompetenzvermittlung erfolgt in einer spielerischen Umgebung, weshalb die Motivation, sich mit den Lerninhalten auseinanderzusetzen deutlich höher ist. Da zudem die spielenden Personen emotional stark eingebunden sind, bleiben die Erlebnisse und damit auch die Erkenntnisse viel besser in Erinnerung.
  • Mit CDGs wird nicht – wie bei klassischen Schulungen – nur theoretisches Wissen vermittelt. In CDGs können konkrete Handlungen ausprobiert und geübt werden, so dass sie bereits beim Lernen kognitiv verankert werden. Auch wenn eine Spielesituation nicht so intensiv ist wie in der Realität, kann mit der spielerischen Vorwegnahme der Handlung direkt ein höheres Lernziel erreicht werden [3].
  • CDG werden – insbesondere im Bereich von Change Management – in der Regel in Teams gespielt, wobei sich die Teams nicht nur explizit, sondern auch implizit in hohem Maße abstimmen. Insbesondere die impliziten Abstimmungen sind für die Zusammenarbeit in der realen Welt eine wichtige Grundlage und können in der Regel sehr gut in die reale Welt übertragen werden.

Fazit

Competence Developing Games können sich sehr gut dazu eignen, einzelne Personen beim Kompetenzerwerb zu unterstützen. Aus diesem Grund können sie auch hervorragend für Veränderungsprozesse eingesetzt werden, insbesondere wenn sie nicht nur das individuelle Lernen, sondern auch das Lernen der Gruppe unterstützen. Mit dem hier vorgestellten Comparative Transformation Model steht zudem eine Methode zur Verfügung, mit der CDG ohne großen Aufwand dahingehend untersucht werden können, ob sie sich für den Einsatz in Veränderungsprozessen eignen. Praktische Erfahrungen z.B. mit den CDG „SysTeamsChange“, „Apollo 13“ u.v.m. haben diesen Eindruck bereits bestätigt. Es gibt eine Reihe von CDG, die zielgerichtet in bestimmten Phasen ausgewählt, angepasst und eingesetzt werden können. Sie erweitern so den Methodenkoffer von Change Managern auf eine besonders innovative und „freudebringende“ Weise.  

 

  1. ten Have, S., ten Have, W., Huijsmans, A.-B., Otto, M. (2017). Reconsidering Change Management – Applying Evidence-Based Insights in Change Management Practice. Routledge Studies, New York.
  2. Prosci (2018). Best Practices in Change Management 2018, 10. Auflage, Procsi Inc.
  3. Wolf, M. R., König, J. A. (2017). Competence Developing Games – Ein Überblick. In: Proceedings Informatik 2017, M. Eibl, M. Gaedke (Hrsg.) Lecture Notes in Informatics, Gesellschaft für Informatik, Chemnitz, S. 385-391.
  4. Wolf, M. R., Wiese, U. (2013). A comparative transformation model for process changes using serious games. IEEE 2nd International Conference on Serious Games and Applications for Health (SeGAH), S. 64‒70. https://doi.org/10.1109/SeGAH.2013.6665307
  5. Wolf, M. R., Lenz, L. (2014). The economic effectiveness of serious games in the healthcare environment ‒ Application and Evaluation of the Comparative Transformation Model (CTM). IEEE 3rd International Conference on Serious Games and Applications for Health (SeGAH), S. 1-8. https://doi.org/10.1109/SeGAH.2014.7067089

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Professor an der FH Aachen
Fachbereich Elektrotechnik und Informationstechnik
Lehrgebiet | Manageme at von Informationstechnologie

Stellvertretender Vorstandsvorsitzender des itSMF Deutschland e. V.

Berufliche Stationen 

  • Institut für Arbeitswissenschaft
  • Ernst & Young
  • Deutsche Post DHL

Abschlüsse

  • Diplom Informatiker 
  • Diplom Kaufmann
  • Doktor der Ingenieurwissenschaften
  • Certified Information Systems Auditor (CISA)
  • IT Service Manager
 
Prof. Dr.-Ing. Matthias Meinecke

Prof. Dr.-Ing. Matthias Meinecke

Prof. Dr. Matthias Meinecke (Professor für Operations Management, Vorstand am Institut für Digitalisierung Aachen, FH Aachen) lehrt, forscht und berät zu Themen der Optimierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen.

Zusammen mit Prof. Dr. Kraft ist er Coach des Start-Ups TaggingMatters, welches Produkte und Services für die effiziente, automatisierte Verarbeitung menschlicher Sprache zur Optimierung von Unternehmensprozessen entwickelt

M. Sc. Ines Larissa Siebigteroth

M. Sc. Ines Larissa Siebigteroth

M. Sc. Ines Larissa Siebigteroth hat an der FH Aachen und der University of Wisconsin-Milwaukee Technomathematik studiert und promoviert nun bei Prof. Dr. Bodo Kraft.
Frau Siebigteroth ist Teil des Labor Business Programming. Ihr Fokus liegt auf NLP und besonders auf der datenschutzkonformen Erstellung hochwertiger Korpora zur automatisierten Verarbeitung natürlicher Sprache.