Digitalisierung und Geschäftsmodelle

Seit mehr als 20 Jahren beschäftigt sich Prof. Dr.-Ing. Thomas Ritz mit innovativen und interaktiven Systemen zur Informationslogistik. Er leitet das mobile media and communication labs (m²c-lab) der FH Aachen mit aktuell 6 F&E-Mitarbeitern. Prof. Dr.-Ing. Thomas Ritz (geb. 29.09.1971) studierte Informatik und Wirtschaftswissenschaften an der Universität Bonn und promovierte am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. 2004 wurde er an die FH Aachen berufen. Er ist Mitbegründer des ‚European Center of Sustainable Mobility (ECSM)‘ und des ‚Instituts für Digitalisierung Aachen (IDA)‘. Seine Forschungs- und Beratungstätigkeiten konzentrieren sich auf Informationslogistik, Usability Engineering und innovative Fragestellungen der Digitalisierung. In seiner Forschungsgruppe wurde in den vergangenen Jahren ein Vorgehen entwickelt, wie man die Entwicklung von Digitalisierungsinnovationen unterstützen kann (UCIP).

Britta Fuchs studierte an der Fontys Hogescholen Venlo Betriebswirtschaftslehre und arbeitet seit 2005 in der Forschungsgruppe von Prof. Dr.-Ing. Thomas Ritz als wissenschaftliche Mitarbeiterin in interdisziplinärer Forschung und Lehre. Sie ist erfahren in der Steuerung von Innovationsprozessen und der Konzeption und Durchführung von Innovationsworkshops.

Digitalisierung und Geschäftsmodelle

Digitalisierung verändert Wirtschaft und Gesellschaft grundlegend. Seit den 1970er Jahren beschäftigt man sich bereits intensiv mit dem Prozess, physikalische Information in digitale Information umzuwandeln. Mit dem Begriff Digitalisierung, wie er aktuell verwendet wird, ist aber mehr gemeint: das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie definiert Digitalisierung als „umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft sowie die Fähigkeit, relevante Informationen zu sammeln, zu analysieren und in Handlungen umzusetzen.“ [Bu15]. Es geht einerseits um die Nutzung technischer Möglichkeiten, um Entitäten aller Art zu verbinden und andererseits um den Wert von Information als Produktionsfaktor. Auf Basis von gesammelten und analysierten Informationen werden (automatisiert) Aktivitäten ausgelöst. Die Herausforderungen ergeben sich aus den Veränderungen, die Grundlagen von bestehenden Strukturen auflösen. Man spricht von digitaler Transformation. Darum fürchten ganze Branchen, dass sich ihr Markt strukturell massiv verändert und damit die Grundlagen für ihre Geschäftsmodelle verschwinden.

Geschäftsmodelle können als modellhafte Darstellung und Erklärung des Zustands eines Unternehmens oder einer Organisation und die Art, wie es Mehrwert erzeugt und Ertrag erzielt, verstanden werden [DT13]. Anders gesagt setzt sich ein Geschäftsmodell aus dem Resource-Based View (welche Unternehmensressourcen kommen zum Einsatz und werden wie zur Wertschöpfung eingesetzt) und den Transaction Cost Economics (wie und zu welchen Kosten bedient sich das Unternehmen an Märkten) zusammen [Mc09]. Unternehmen und Organisationen zielen darauf ab, die Transaktionskosten zu reduzieren, was durch die Verbreitung neuer Technologien in Verbindung mit dem Internet signifikant möglich wird. Digitalisierung verändert Geschäftsmodelle und damit den Einsatz an Ressourcen oder die Bedienung an Märkten i.d.R. entweder evolutionär – Fokus auf Effizienzsteigerungen – oder disruptiv – Wandel der Branchenlogik.

Disruptive Veränderung und Innovation

Durch digitale Kommunikation, Koordination und Kollaboration entstehen bisher nicht gekannte Möglichkeiten hinsichtlich Transparenz und Dezentralisierung. Dadurch, dass gewünschte Informationen zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort verfügbar sind und Produktionsfaktoren koordiniert werden können, wird die historisch durch Massenproduktion entwickelte Zentralisierung unnötig. Hieraus entwickelt sich enormes Disruptionspotential, das Grundlagen für die Entwicklung neuer Märkte und neuer Geschäftsmodelle schaffen kann. Um dieses Potential schöpfen zu können, sind Innovationen nötig, die Wert- und Nutzenstiftend für die jeweiligen Teilnehmer im Markt sind.

Unter einer Innovation versteht man die Umsetzung von neuen Ideen in Produkte, Services oder Prozesse, die Wert für eine Organisation oder Nutzer kreieren. Wesentliches Merkmal von Innovationen ist die Verfügbarkeit eines geschaffenen Werts [Mu19] („in den Markt bringen“). Voraussetzung für die Schaffung von Innovationen ist Kreativität. Kreativität wiederum beschreibt die mentale Fähigkeit, seine Umgebung anders wahrzunehmen, verborgene Muster zu erkennen oder Verbindungen zwischen scheinbar losgelösten Phänomenen herzustellen und daraus Lösungen abzuleiten [Na18]. Zur Unterstützung der Kreativität kann ein struktureller Rahmen hilfreich sein, damit kreative Ideen keine Zufallsprodukte oder Ergebnis eines zufälligen Prozesses sind. Methoden können motivieren und Kreativität organisieren. Mit dem hier zugrunde gelegten Verständnis ist Kreativität kein Talent, jeder Mensch kann kreativ sein [Ba07]. Die Unterstützung von Kreativität durch eine Struktur ist dabei kein Widerspruch. Methodisches Kreativitätsmanagement gibt einem die Freiheit, seine Kreativität ganz bei der Lösungsfindung einzusetzen.

Forschungsziel

Im Rahmen von Beratungs- und Entwicklungstätigkeiten fiel auf, dass die Herausforderungen bei solchen Projekten oft in der Notwendigkeit von interdisziplinärer Zusammenarbeit und Kommunikation und andererseits auf der Ausrichtung auf den Kundennutzen lag und hier eine Unterstützung fehlte.

Zur Prozessunterstützung von Kreativität, Innovation und Nutzerzentrierung wurden in verschiedenen Disziplinen bereits Ansätze und Methoden mit unterschiedlichen Foki entwickelt, wie beispielsweise Innovationsmanagement, benutzerzentrierte und agile Entwicklungsmethoden, Usability Engineering, Design Thinking und Lean Product Design. Diese Ansätze wurden analysiert und zu einem interdisziplinären Vorgehen zusammengeführt. Zielsetzung war die Entwicklung eines Vorgehens, dass interdisziplinäre Teams mit einem modularen und iterativen Aufbau und einem Methodenbaukasten bestmöglich bei der nutzerzentrierten Entwicklung von Digitalisierungsinnovationen unterstützt.

Das im folgende als User Centered Innovation Process (UCIP) beschriebene Vorgehen fußt auf einer iterativen und nutzerzentrierten Methode für die Entwicklung mobiler Unternehmenssoftware [Ri07]. Allerdings ist bei dieser Methode eine wesentliche Voraussetzung, dass eine Idee oder Zielsetzung bereits besteht, was bei der im Vorfeld beschriebenen Neuartigkeit meist nicht der Fall ist. Der eigentlichen iterativen Entwicklung müssen also Schritte vorgeschaltet werden, die ein tiefes Problemverständnis sowie kreative Ideengenerierung ermöglichen (z.B. mit Methoden der Design Thinking Phasen Empathy und Ideate bzw. Kreativitätstechniken) und darauf aufbauend ein sinnvolles Feature Set des neuen Service oder Produktes ermitteln (z.B. mit Methoden des Lean Product Design). Schließlich fehlt noch die Einbettung in unterstützende Innovationen-fördernde Strukturen und Abläufe (z.B. mit Innovationsmanagement).

Die Kombination der einzelnen Ansätze zum UCIP wurde mit passenden Methodenelementen und Artefakten ausgestattet und findet seit fünf Jahren in Industrie- und Forschungsprojekten Anwendung. Der UCIP zeichnet sich durch seine klare Nutzerorientierung, die gemeinschaftliche Kooperation verschiedener Denkschulen sowie den Fokus auf einfache Kommunikation aus. Einfache Kommunikation ist Grundvoraussetzung für die Arbeit in interdisziplinären Teams. Dies wird mit einfachen Methodenelementen unterstützt, die oft ein wenig kindlich und spielerisch wirken. Dadurch kann jedes Teammitglied beitragen, einarbeitungsintensive Methodenelemente und Fachtermini werden vermieden, Partizipation wird gefördert. Durch die Einfachheit kann trotzdem eine Methodenunterstützung stattfinden, damit die Kreativität der Teammitglieder bei der Entwicklung von Ideen zum Tragen kommt, und nicht bei der Beschäftigung mit dem Vorgehen verpufft.

Der UCIP fußt auf einem Methodenbaukasten, der für jede beschriebene Phase passende Methodenelemente und Artefakte bereithält, die darüber hinaus an die jeweilige Situation angepasst werden können. Dieser Aufbau lässt Reaktionen auf Veränderung zu, die Methodenelemente erhöhen die Transparenz im Team und ermöglichen eine einfache Kommunikation mit Stakeholdern außerhalb des Teams. Einfach anwendbare Methodenelemente und ihre Beschreibungen fördern ein tiefes Verständnis des jeweiligen Arbeitsschrittes über Disziplinengrenzen hinweg – grundlegende Voraussetzung für interdisziplinäres Arbeiten.

Organisiert wird der UCIP üblicherweise in (Präsenz-) Workshops, in denen interdisziplinäre Teams methodisch gestützt schnell zu „anfassbaren“ Ergebnissen kommen. Aktuell werden aber auch digitale Ansätzen mit verteilten Teilnehmern erforscht und erprobt.

Abbildung 1: User Centered Innovation Process (UCIP)

Für die Vorbereitung, Organisation, Durchführung und Nachbereitung der Workshops werden verschiedene Rollen vorgeschlagen, um die Verfolgung des Ziels sicher zu stellen und eine hohe Effizienz zu ermöglichen. Diese Rollen orientieren sich an Ansätzen der agilen Entwicklung und Usability Engineering:

Coach:
Workshops inhaltlich planen und überwachen, Methodenelemente vermitteln, Unterstützung der Teilnehmer während des Workshops. Diese Rolle kann als Methodenspezialist und Team Mentor gesehen werden.

Tracker:
Vorbereitung und Bereitstellung des nötigen Materials, Einhaltung der Zeitplanung, Dokumentation und Archivierung der Artefakte. Diese Rolle kann als Organisator gesehen werden

Customer:
Verwendung der Methodenelemente zur Entwicklung von Ideen, Ideen-Evaluation, Prototyping und Inbetriebnahme. In Workshops werden Teams als Customer eingesetzt. Bei der Zusammensetzung dieser Teams ist wichtig, dass alle vier Views (User, Strategy, Business, Technical Feasibility) möglichst gleichverteilt vertreten sind. Teams sollten aus mindestens 4, maximal 8 Personen bestehen

Folgende Fotos zeigen Anwendungsbeispiele von Methoden aus den Workshop-Phasen Problemverständnis, Ideen-Entwicklung, Evaluation sowie Prototyping in verschiedenen Stadien.

Fazit

Der User Centered Innovation Process wird als Vorgehensmodell zur interdisziplinären und nutzer-zentrierten Entwicklung von Digitalisierungsinnovationen erfolgreich in Projekten eingesetzt.

Es werden zwei Ausrichtungen des UCIP angeboten: Entweder übernimmt der Coach nach Absprache mit dem Kunden die Konzeption der Workshops mit der Zusammenstellung der Methodenelemente, oder das Customer-Team entscheidet während der Workshops selbst darüber. Die zweite Ausrichtung fokussiert noch mehr ein UCIP-Training, das Voraussetzung für die Einführung in die Organisation der Workshop-Teilnehmer ist.

Kommen Sie bei Interesse an einer Zusammenarbeit gerne auf uns zu.

[Ba07]          Balakrishnan, A.: Edward de Bono:’Iraq? They just need to think it through’. The father of lateral thinking tells Angela Balakrishnan why, 40 years on, his theories are as relevant as ever. In theguardian.com, 2007, 2007.

[Bu15]          Bundesministerium für Wirtschaft und Energie: Industrie 4.0 und Digitale Wirtschaft. Impulse für Wachstum, Beschäftigung und Innovation, Berlin, 2015.

[DT13]          Dasilva, C.; Trkman, P.: Business Model: What it is and What it is Not. In Long Range Planning, Elsevier, 2013.

[Mc09]         McIvor, R.: How the transaction cost and resource-based theories of the firm inform outsourcing evaluation. In Journal of Operations Management, 2009; S. 45–63.

[Mu19]         Muchna, C. Hrsg.: Aspekte des Innovations- und Changemanagements. Ein Theorie-Praxis-Transfer. Springer Fachmedien Wiesbaden, Wiesbaden, 2019.

[Na18]          Naiman, L.: Creativity at Work. https://www.creativityatwork.com/2014/02/17/what-is-creativity/.

[Ri07]           Ritz, T.: Die benutzerzentrierte Entwicklung mobiler Unternehmenssoftware. In (König-Ries, B. Hrsg.): MMS 2007, Mobilität und mobile Informationssysteme. 2nd Conference of GI-Fachgruppe MMS; March 6th, 2007 in Aachen, Germany. Ges. für Informatik, Bonn, 2007.

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