Geschäftsmodelle erfolgreich implementieren – Lost in Translation? Sprechende Prozesslandkarten können helfen.

Prof. Matthias Meinecke (Professor für Operations Management und Vorstand am Institut für Digitalisierung Aachen, FH Aachen) und Dr. Kai Krings (CEO intellior AG, Vorstand Gesellschaft für Organisation – gfo) haben zahlreiche Unternehmen bei unterschiedlichen Arten und Dimensionen von Reorganisationen unterstützt. Dabei fiel immer wieder auf, dass bei der Operationalisierung einer Unternehmensinnovation, ein wesentlicher Erfolgsfaktor häufig unterschätzt wird: Die Prozesslandkarte als starkes Kommunikationsinstrument zur Erklärung des neuen oder veränderten Geschäftsmodells.

Alle beschäftigen sich mit innovativen Geschäftsmodellen – aber wie lassen Sie sich realisieren?

Kaum etwas wird derzeit so stark betont wie die Notwendigkeit, die Digitalisierung bzw. die digitale Transformation voranzutreiben. Unternehmen, Behörden, Verbände – alle sind betroffen und gefordert.

Mantraartig wiederholen alle, die zu diesem Thema etwas zu sagen haben, die Notwendigkeit, neue, digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln, da sonst andere es tun und jene Unternehmen verdrängen, die dies versäumen. Ebenso häufig wird gemahnt, für bestehende Geschäftsmodelle die Prozesse zu digitalisieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. In diesem Zusammenhang hat eine strukturierte Auseinandersetzung mit den Begriffen Digitalisierung und digitale Transformation stattgefunden und zu einer Differenzierung der Vorhaben im Hinblick auf den Grad der Innovation bzw. den Gestaltungsumfang geführt (siehe Abb. 1).

Abbildung 1

Außerdem wurde eine Reihe hilfreicher Werkzeuge (weiter-)entwickelt. Insbesondere das Business Model Canvas und das Value Proposition Canvas helfen in strukturierter Weise dabei, Produkt- und Dienstleistungsideen zu entwickeln. Relevante Aspekte wie z. B. angenommener Kundenwert, Vertriebskanäle, Ertragsmodelle und notwendige Ressourcen werden so systematisch und in übersichtlicher Art und Weise erarbeitet und visualisiert.

Für die Umsetzung von so entwickelten Unternehmensinnovationen reicht diese Form der Modellierung allerdings nicht aus. Ein detaillierteres Modell des Unternehmens, genauer der Unternehmensarchitektur, ist erforderlich.

Vor diesem Hintergrund wird in diesem Beitrag das bekannte Enterprise Architecture Management aufgegriffen. Es wird gezeigt, wie dieser Ansatz bei der Implementierung von Unternehmensinnovationen helfen kann und welche Rolle insbesondere die Geschäftsarchitektur dabei spielt.

Abbildung 2

Beim Aufbau einer Unternehmensarchitektur besteht die erste Herausforderung in der Übersetzung der Geschäftsidee in ein Prozessmodell

Enterprise Architecture Management bezeichnet das ganzheitliche und vor allem integrierte Management von Strategie, Prozessen, IT und Aufbauorganisation – eine anspruchsvolle Aufgabe, wenn man bedenkt, dass schon das Zusammenspiel von je zwei Disziplinen die meisten Unternehmen stark fordert (siehe Abbildung 2).

Bei der Orchestrierung von zwei Disziplinen wird häufig die Schnittstelle zwischen Businessarchitektur und Anwendungsarchitektur als besonders komplex erlebt. Dies dürfte unter anderem daran liegen, dass der fachliche Kontext der für diese beiden Domänen verantwortlichen Personen sich stark unterscheidet. (BWL bzw. IT Hintergrund)

Ist aber die Abstimmung dieser Domänen wirklich das einzige Problem bei Umsetzung von Geschäftsmodellen? Bei der rückblickenden Betrachtung von zahlreichen Projekten zur strategischen Neuausrichtung von Unternehmen oder Unternehmensbereichen (wozu wir auch den Aufbau und die Einführung neuer Geschäftsmodelle zählen) wurde eine weitere Herausforderung erkannt und die liegt innerhalb von nur einer Domäne – der Business Architektur. 

Abb. 3 zeigt anhand einiger Beispiele, dass sich je nach Art der Innovation veränderte Anforderungen auf den unterschiedlichen Ebenen der Business Architektur ergeben können.

Abbildung 3: Business Architektur mit Veränderungsanforderungen auf den unterschiedlichen Ebenen

Betrachtet man Beispiele des zuvor erwähnten Business Modell Canvas oder des Value Proposition Canvas zur Skizzierung von Geschäftsmodellen, dann sind diese zunächst einmal leicht verständlich und übersichtlich. Aber sie helfen kaum dabei, die Operationalisierung der Geschäftsidee voranzutreiben. Dazu sind sie auch nicht gedacht. Der nächste Schritt besteht folglich darin, das Geschäftsmodell in Prozesse zu übersetzen. 

Dabei wird gefragt, welche Canvas Felder welche neuen Prozesse oder welche Anpassung von vorhandenen Prozessen benötigen, um das Geschäft operativ zu realisieren. Die Darstellung der Prozesse erfolgt üblicherweise in Form von Prozessdiagrammen nach BPMN-Standard. Diese Prozessdarstellungen dienen Führungskräften als Planungs-, Entscheidungs- und Steuerungswerkzeuge. Ausführende Mitarbeiter erhalten durch Prozessdarstellungen einerseits Informationen zu ihren Aufgaben und Verantwortungen sowie zu den zu verwendenden Ressourcen und Hilfsmitteln und andererseits operative Unterstützung bei der Ausführung selbst, z.B. durch eine Automatisierung von Aufgaben.

Unternehmen investieren hohe Beträge in die Erarbeitung und Modellierung ihrer Prozesse und stellen dennoch fest, dass diese Prozesse alleine nicht dabei helfen, die gesteckten Ziele zu erreichen. Das betrifft übrigens nicht nur Unternehmen, die ein neues Geschäftsmodell realisieren wollen. Sie befinden sich in guter Gesellschaft mit Unternehmen, die seit langer Zeit existieren und zu dem Schluss kommen, Ihre Prozesse zu verbessern, um effizienter zu werden, ihre Kunden schneller und flexibler bedienen zu können oder damit ein beliebiges anderes Ziel verfolgen. 

Die zuvor erwähnte Herausforderung innerhalb der Business Architektur entsteht nun dadurch, dass die Übersetzung eines grob skizzierten Geschäftsmodells in Prozessdiagramme häufig misslingt. Das wesentliche Bindeglied ist nach unserer Erfahrung eine gute Prozesslandkarte. Je nach Tragweite der Geschäftsmodellanpassung entsteht eine veränderte Prozessstruktur mit einer völlig neuen oder einer nur veränderten Prozesslandkarte.

Prozesslandkarte: Vielen dürften die typischen „Text in Pfeilen“-Darstellungen bekannt sein, was gut ist. Denn sie ist wichtig. Über die Erarbeitung einer Prozesslandkarte auf mehreren Ebenen – also Prozesse, die auf der nächsten Ebene in Unterprozesse oder Teilprozesse verfeinert werden, bis sie dann auf der untersten Ebene als Prozessdiagramm dargestellt werden – lässt sich ein überschneidungsfreies, lückenloses und vollständiges Abbild aller Prozesse eines Unternehmens erzeugen. Die Prozesslandkarte ist also so etwas wie ein Inhaltsverzeichnis und sie dient vorrangig als solches. Viele Unternehmen nutzen sie zudem, um Verantwortliche Rollen und Personen für Prozesse zu definieren. Einige wenige dieser Unternehmen verstehen diese Verantwortung als Führungsaufgabe und machen so den ersten Schritt hin zu einem prozessorientierten Unternehmen. 

Aber wer kennt ein Beispiel einer Prozesslandkarte, anhand welcher sich ein Geschäftsmodell wirklich erklären lässt. Und zwar auf einem Niveau, dass es erlaubt die Zusammenhänge zwischen den Prozessen und damit die „Logik“ des Modells so spezifisch zu beschreiben, dass entscheidende Merkmale (Innovationen, Differenzierung, …) sichtbar und nachvollziehbar werden.

Die nüchterne Wahrheit ist, dass Landkarten auf oberster Darstellungseben häufig so stark abstrahiert sind, dass sich daran ein Lohnfertiger in der Automobilindustrie und ein Anlagenbauunternehmen kaum unterschieden lassen. Sie bestehen in der Regel aus einer durch Kundenanforderungen als Input und erzeugten Kundenwert als Output vorgetäuschte End-to-End Sicht mit einer Unterscheidung zwischen Leistungs-, Führungs- und Unterstützungsprozessen, die so ausdrucklose Bezeichnungen wie „Produkte entwickeln“ und „Produkte verkaufen“ tragen (vgl. Abb. 4).

Abbildung 4: 0815-Prozesslandkarte

Das Problem so einer Prozesslandkarte ist, dass sie keinerlei „Orientierung“ bietet. Sie hilft nicht dabei, zu verstehen wie das Unternehmen funktioniert, wie es seine Kunden bedient, wie Planung und Umsetzung zusammenhängen, wie mit Abweichungen von Planungen umgegangen wird oder ob die Produktion in der Auftragsabwicklung eine Rolle spielt oder nicht. Und damit liefert die Prozesslandkarte außer Ihrer Funktion als Inhaltsverzeichnis keinen Mehrwert. Der Zusammenhang zwischen der groben Idee eines Geschäftsmodells und den ausführbaren Prozessen bleibt unbekannt.

An dieser Stelle kann der Nutzen eines End-2-End Prozessverständnisses, d.h. dem abteilungsübergreifenden ganzheitlichen Blick entlang der Wertschöpfungskette nur erreicht werden, wenn alle Prozesse nach festen Prinzipien abgebildet werden. Ein End-2-End Prozess beginnt immer mit einem spezifischen Kundenbedarf (z.B. Verkaufte Lösung) und endet mit einer Leistung (oder auch „Zwischenleistung“) für den Kunden (z.B. Implementierte Lösung). Die gesamte Wertschöpfung wird von den Marktanforderungen über Produktentwicklung und Markterschließung, aber auch Anfrage-, Kundengewinnung, Abschluss, Lieferung und Kundenbetreuung entlang der Touchpoints der Customer Journey abgebildet.

Es werden alle Prozesse dargestellt, die ein Kunde von der Information über Produkte und Dienstleistungen bis hin zur Entscheidung und Nutzung durchläuft. Geschäftsspezifische, aktive Benennungen (z.B. Software agil entwickeln statt Produktentwicklung) machen das Geschäftsmodell verständlich. Klare Prinzipien für eine Unterteilung des End-2-End Prozesses sorgen dafür, dass dieser in seiner Komplexität reduziert und operativ steuerbar wird. Einheitliche Darstellungskonventionen vermitteln ein Verständnis über notwendige Zusammenhänge und die Verantwortlichkeiten für Prozesse.

In Abb. 5 ist beispielhaft die Prozesslandkarte der Intellior AG dargestellt. Auf der obersten Ebene (Ebene 1) bietet die Prozesslandkarte einen Überblick über das Geschäftsmodell und die dafür erforderlichen Prozesse. Diese definieren sich auf Ebene 1 über die Steuerbarkeit der Geschäfte durch klare Ziele. Außerdem gibt es Prozesseigner für jeden End-2-End Prozess sowie Prozessmanager für jeden Prozess auf Ebene 2. Damit bestehen zwischen den Prozessen (=Pfeilen) auf der obersten Landkartenebene nur schwache Beziehungen/Schnittstellen, für die eine klare Festlegung der jeweiligen Inputs und Outputs ausreicht. Wenn für jeden Prozessdurchlauf typischerweise intensive Abstimmungen zwischen mehreren Prozessen erforderlich sind, sollten diese ggf. zusammengefasst und von einem Prozessmanager verantwortet werden.

Abbildung 5: Mögliche Form einer Prozesslandkarte “Operating Model”

Dennoch ergeben sich fast immer Abhängigkeiten zwischen den Prozessen auf Ebene 1 und 2. Die Prozesslandkarte soll als Kommunikationsinstrument gegenüber den eigenen Mitarbeitern aber auch gegenüber externen Stakeholdern funktionieren. Eine Prüfung ob dieses Ziel erfüllt wird ist sehr sinnvoll. Erklären Sie daher unterschiedlichen Zielgruppen die Zusammenhänge in der Prozesslandkarte. Erklären Sie Ihren Kunden, wie die gekaufte Leistung erbracht wird, in welcher Zeit dies geschieht und welche Interaktion notwendig ist und nehmen Sie dabei Bezug zu den unterschiedlichen Prozessen. Erklären Sie Mitarbeitern in der Entwicklung aus welchen Prozessen Anforderungen an zukünftige Lösungen entstehen und wie diese priorisiert und in eine Offering-Roadmap überführt werden. Sollte die Prozesslandkarte diese „Stories“ nicht unterstützen, dann werden die Mitarbeiter in ihr auch keine Hilfe sehen und die in den Prozessdiagrammen dargestellten Prozesse weniger stark beachten.

Die Strukturierung der Prozesse innerhalb der Landkarte hat aber noch ein weiteres Ziel, wie am Beispiel der Intellior AG deutlich wird. Verantwortlichkeiten für Prozesse und Teilprozesse lassen sich daraus ableiten und als Führungsinstrument nutzen. In diesem Zusammenhang können für eine Strukturierung/ Abgrenzung von Prozesslandkarten auf den Ebenen 1 und 2 folgende Fragen genutzt werden:

  1. Wo gibt es notwendige zeitliche Entkopplungen von Prozessen oder dazwischenliegende Prozesse, die nicht zu einem durchgängigen Prozess (gleicher Output /Kunde) gehören? -> Das erfordert eine Aufteilung / Trennung der Prozesse auf der gleichen Ebene (E1 oder E2 …).
  2. Was sollte idealerweise „aus einer Hand“ gesteuert und weiterentwickelt werden? -> Dies erfordert einen Prozesseigner (E1 oder ggf. E2) oder einen Prozessmanager (E2 oder ggf. E3)
  3. Kontrollfrage: Ist die Komplexität des operativen Prozesses beherrschbar? Welche kleinstmögliche Aufteilung ist erforderlich? Hier muss die Anzahl der ausführenden Rollen in Relation zur Prozesshäufigkeit und zum Standardisierungsgrad berücksichtigt werden. -> Eine Lösung der zur Reduktion der Komplexität ist die Aufteilung in Teilprozesse auf der nächsten Ebene mit eigenen Prozessmanagern (E2 oder E3).

Im Vordergrund steht immer das Ziel einer beherrschbaren Prozess-Steuerung und eindeutigen Verantwortung.

So entwickelte Prozesslandkarten werden dem Anspruch gerecht ein „Operating Modell“ des Unternehmens zu sein und helfen dabei Unternehmensinnovationen umzusetzen und die angestrebten Ziele zu erreichen.

Zusammenfassung

In Transformationsprojekten sollte immer bewertet werden, welche Anpassungen der Prozesslandkarte notwendig sind oder ob sogar die Entwicklung einer völlig neuen Landkarte erforderlich ist.

Die Prozesslandkarte ist dabei keine Abbildung einer funktional geprägten Aufbauorganisation. Sie beschreibt vielmehr wie das Unternehmen (oder als Ausschnitt davon z.B. ein eigenständiger Geschäftsbereich) funktioniert. Sie ist das Bindeglied zwischen der Ebene der formlosen oder leicht formalisierten (siehe z.B. Business Model Canvas) Beschreibungen einer Geschäftsidee und der Ebene der Prozessdiagramme, in welcher Arbeitsabläufe, Informationsflüsse und eingesetzte Ressourcen beschrieben sind.

Das Erstellen solcher Prozesslandkarten ist allerdings keine einfache Aufgabe. Wenn Sie sich für Darstellungsmöglichkeiten in der Praxis interessieren, finden Sie weitere hilfreiche Beispiele unter diesem Link: https://www.intellior.ag/drei-beliebtesten-prozesslandkarten-aus-der-praxis/.

Bei weitergehendem Interesse oder Unterstützungsbedarf sprechen Sie gerne die Autoren an.

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